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宅急送轉型:大轉身還是大手術?
(時間:2009-5-20 15:25:25)
信息來源:物流天下

  主動挺進 

  細分行業轉換: 

  從物流市場到快遞市場 

  主要動因: 

  被快遞市場豐厚的利潤吸引 

  遭遇障礙: 

  大量的網點投入並沒有帶來業務量的相應增加,反而增加了宅急送的資金困局。 

  解決方案: 

  目前宅急送已經把分公司的行政管理等職權收回,隻留下客戶和市場讓分公司專注做好業務。 

  2007年前,在全國各地,印有宅急送LOGO白綠相間的貨車穿行在大街小巷,但是這家自詡為“急送”的公司,大部分業務卻集中在時效性並不高的物流項目上。 

  2007年,宅急送創始人陳平決定進行業務轉型,這一次他瞄準了利潤頗豐的快遞市場。然而事情卻沒有一帆風順,2008年9月份,宅急送被爆出巨虧的消息,在全國範圍內開始大幅裁員,陳平也暫時離開了工作崗位。 

  從物流市場到快遞市場,這究竟是宅急送戰略轉型中致命的失誤,還是它輕裝上陣的漂亮轉身? 

  高速發展 

  在中國的物流企業之中,宅急送曾經被看做是一個奇跡。在宅急送總裁陳平的辦公室裏,陳列櫃中密密麻麻地羅列著四大快遞的飛機模型。“宅急送要向這些巨頭們看齊。”陳平曾經如此告訴《中國經營報》記者。 

  2008年9月的一天,一切和往常沒有任何不同。然而晴天(化名)卻遭遇了一場晴天霹靂。他是宅急送上海分公司的一名普通員工,這一天卻忽然接到來自宅急送總部的通知:從月底開始放假,何時上崗另行通知。 

  晴天後來才知道,自己成為了宅急送“優化風暴”中的一員。在這場裁員計劃中,晴天在全國的3000名同事收到了類似的通知。 

  宅急送副總裁熊大海向記者解釋,宅急送目前在進行“人員優化”工作,全國有3000多名員工確定將被“優化”,這些人員中70%是試用期員工,而其他人員采取放假的方式,隨著業務量的增長將隨時通知上崗。而對於業內傳言宅急送虧損上億元的消息,熊大海也給予了否定。“出於商業考慮,我不方便透露具體數字,但虧損額度不到媒體所猜測的一半。” 

  1993年,留學日本的陳平回國後創立了北京雙臣快運有限公司,即宅急送的前身。創業初期的宅急送並沒有找準自己的定位。當時公司隻有3輛車、7個人,宅急送選擇了多元式業務發展,提出“隻要一個電話,一切不用牽掛”的口號,不但可以為客戶取送衣服、換煤氣,甚至連賣烤鴨、接小孩的活計也被納入宅急送業務範疇。據說當年在中關村,宅急送的車可以搭送乘客,每人隻收一元錢。 

  經過了家庭作坊式的生長曆程,宅急送開始思索如何能“更上一層樓”。在當時的中國,物流還是一個陌生的名詞,宅急送幾經探索,開始了“傍大款”階段,先後與鬆下、東芝、惠普等知名企業建立了業務關係,真正開始了物流項目。正是依靠著這些物流項目,宅急送從“一元錢業務”一躍做到了年收入上10億元的企業。 

  一向順風順水的宅急送,為何在發展的高速路上忽然遭遇了刹車? 

  轉型陣痛 

  一位接近陳平的人士告訴《中國經營報》記者,陳平經常掛在嘴邊的一句話是:“快件就像蛋糕上的奶油。”他對這個市場的重視和渴望可見一斑。 

  時間回到2007年,那一年中國的快遞市場高速發展,民營企業中順豐快遞、申通快遞割據一方,全球四大快遞的聯邦快遞、DHL等巨頭也切入了國內市場,群雄混戰的時代拉開了帷幕。宅急送意識到要想在快遞市場立足,就必須把握這個機會。 

  中國快遞諮詢網首席管理顧問徐勇告訴記者,中國國內快遞市場每年以30%的份額增長,他個人預計今年中國國際和國內快遞可以達到650億元市場容量,而行業平均利潤在8%~20%。這麽大的蛋糕,當然也吸引了宅急送的目光。 

  一位來自宅急送的內部人士告訴記者,宅急送轉型做快遞還有更深層次的考慮。“目前經濟不景氣,珠三角製造業受到的影響很大,AG亚游集团流失一個大客戶(物流項目)就要損失上千萬元。相比之下,零散市場的快遞則不會產生這麽大波動,而且很容易打響品牌。”上述人士如是解釋。 

  此外,宅急送簽訂的物流項目客戶結款周期過長,往往以三個月為限結賬,這為宅急送帶來了應收賬款的風險。“如果做快遞則可以按月結算,為宅急送提供充足的現金流。” 

  事實上,在2007年以前宅急送的主要業務集中在諾基亞、西安楊森等大客戶手中,為它們提供倉儲物流服務。在國內快遞市場,宅急送的市場份額不足10%。為了快速打入快遞市場,宅急送開始了轟轟烈烈的網點建設。 

  兵馬未動,糧草先行。對於快遞行業來說,健全的網點是必勝的關鍵。確定了轉型做快件服務的戰略之後,宅急送在半年多的時間在全國建網點近3000個,新增300輛地麵物流班車,新包租航空線路200多條,包機費用增加幾百萬元,新招小件操作人員6000多名。 

  據悉,宅急送在東部的縣級城市和西部的地級城市大量建立網點。來自上海某快遞公司的總裁向記者算了這樣一筆賬:“一個宅急送的網點最起碼要配備車、要租房、要買電腦、要招聘三四個業務員,沒有8萬~10萬元人民幣建不起來一個網點。” 

  宅急送近乎瘋狂的擴張很快就引起了負麵反映,大量的網點投入並沒有帶來業務量的相應增加,反而增加了宅急送的資金困局。來自宅急送的官方回複委婉地表示,宅急送目前的狀況在於“人、財、物和精力上大量投入,用虧損的代價進行改革。” 

  “現在回頭總結教訓,AG亚游集团的發展有點過快,急於求成。”上述內部人士謹慎地選擇著用詞。 

  危局自救 

  不過宅急送總裁陳平對此依然顯得很樂觀。在宅急送“大裁員”之後,陳平在博客上曾經這樣寫道:“這次調整優化,是基於公司的長遠發展和戰勝眼前困難的重大舉措,宅急送從創立到現在,十幾年留下來了很多錯綜複雜的人際關係,二線、三線與一線的人員比例嚴重失調,機構臃腫、人浮於事的現象隻有通過大手術才能解決,這樣企業才能輕裝上陣,迎接更大的挑戰。” 

  熊大海對此也毫不諱言。“宅急送創建了15年,內部關係比較複雜,有時候會出現親戚托親戚的情況,AG亚游集团也努力向現代管理過渡。”他告訴記者,目前宅急送已經把分公司的行政管理等職權收回,隻留下客戶和市場讓分公司專注做好業務。 

  此外,宅急送管理層還新建立了三個委員會,即決策委員會,對重大政策等進行投票表決;運營委員會,對服務等進行管理;預算委員會,實現財務的科學決策。 

  “我對宅急送的未來充滿信心。麵對目前的虧損,宅急送董事會經過討論已經決定注資,目前資金已經到位了50%。”熊大海告訴記者。 

  宅急送對記者的官方回複中顯示:“業務的優化,讓宅急送經營已走入良性發展階段,2008年9月份實現了收支平衡,小件業務已由原來占收入20%上升到51%,並以20%多的速度在增長。宅急送的轉型是一次漂亮的大轉身。”

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